WCO als doorstart

Vlaamse KMO sleurt negatief financieel verleden mee.

Situatie

Gedurende verschillende jaren vecht deze industriële KMO om te overleven in een steeds competitiever wordende wereldmarkt. Om te voldoen aan de eisen werd daarbij zwaar geïnvesteerd in, onder meer, een vernieuwing van het machinepark in België, Polen en de V.S.

Problematiek

De vooropgestelde rentabiliteit werd niet gehaald. De reden hiervoor was aanvankelijk grotendeels de terugvallende bestellingen ten gevolge van de financiële crisis. Kort daarna volgde ook een verplichte uitkoop van een aandeelhouder met een prijskaartje van meer dan 3 miljoen euro. De terugbetalingscapaciteit van het bedrijf was dermate negatief dat geen andere uitweg meer gevonden kon worden dan een WCO of een faillissementsaanvraag.

Aanpak

Bij het indienen van de WCO werd onmiddellijk strategisch bepaald dat deze periode niet enkel financieel-technisch gebruikt ging worden, maar ook voor een bedrijfsanalyse om zo snel tot structurele winst te komen.

Uit alle resultaten vloeide voort dat er niet genoeg overzicht & transparantie aanwezig was die de bedrijfsleiding toe zou laten de effectieve controle uit te oefenen over het bedrijf. Daarenboven werd een structureel verlies vastgesteld.

De algemene financiële oorzaken werden bevestigd, maar de analyse wees ook uit dat het bedrijf, zelfs zonder deze financiële tegenslagen, structureel verlieslatend was. Er werd dan ook beslist om over te gaan tot diepgaandere analyses op twee vlakken:

  • Interne organisatie (structuur, overlappende functie-invullingen, procesmatige rapportering, kostprijscalculatie, …)
  • Verkoop.

Enerzijds kwam een schrijnend tekort aan functionele coherentie tussen de administratie, productie en logistiek aan het licht; anderzijds bleek dat de volledige verkoop teerde op een klantenbestand van meer dan 20 jaar oud zonder efficiënt de (wereld-)markt te kennen noch te benaderen.

Binnen het WCO-kader:

  • Werden alle acties genomen in nauwe samenwerking met het advocatenkantoor, het boekhoudkantoor, de gedelegeerd rechter en uiteraard de bedrijfsleiding
  • Werd overgegaan tot het opstellen van een realistisch Herstelplan, gebaseerd op de korte maar intense analyses, teneinde een toekomst op langere termijn te realiseren en niet enkel "door de WCO te geraken"
  • Een modus operandi werd opgesteld betreffende de onderhandelingen met de leveranciers

Aan de kant van de klanten werd een communicatieplan gedefinieerd teneinde het WCO-verhaal als een positief gegeven te positioneren.

Oplossing / Uitvoering

Organisatie en structuur:

  • Opstellen van procedure en rapportering rond de kostprijscalculatie
  • Invoering van een organogram met duidelijk omschreven functies en verantwoordelijkheden aangepast aan de noden van een modern, efficiënt bedrijf in deze sector
  • Aanpassing van en ondersteuning naar het personeel toe aan de noden van het bedrijf
  • Gedocumenteerde (en meetbare!) interdepartementale procedure
  • Creatie van een "Dashboard" waarop de directie live de cruciale punten binnen het bedrijf kan monitoren.

Sales:

  • Opbouw van een internationaal Go-2-Marketplan
  • Definitie van realistische targets, zowel naar omzet als rendement toe
  • Creatie van een kostefficiënte, nieuwe sales structuur.

Binnen het kader van de WCO:

  • Interne communicatie begeleiden naar het personeel
  • Externe communicatie leveranciers, partners en klanten
  • Onderhandelingen leveranciers zoals gedefinieerd in Modus Operandi
  • Opstellen Herstelplan.

Resultaat

Bij de WCO-onderhandelingen werd een totale terugschroeving van de openstaande schulden bekomen van meer dan 30 % en een spreiding over 3-5 jaar.

Geen enkele leverancier is vertrokken en al binnen de maand na het opheffen van de WCO werden alle Cash In Advance betalingsvoorwaarden terug omgezet naar 30 of 60 dagen einde maand.

Slechts 11% van het klantenbestand (omzet) is tijdens de WCO-periode vertrokken. Een grote meerderheid daarvan is binnen het jaar teruggekomen.

De eerste 12 maanden na de WCO draaide het bedrijf break-even met een licht verhoogde omzet (2%) en een verlichte, maar zeer operationele en aangename structuur.

Het 1e trimester van het 2e jaar werd ingezet met een ebit van meer dan 8% en een positieve cash-positie.

De financiële instellingen hebben reeds na 9 maanden ingestemd met een extra financiering voor een internationaal groeiplan.

© Cools Concepts 2012